הפעם הזו אנחנו עומדים לדבר על אחד מהענפים שסובל משמעותית ממשבר הקורונה, הלוא הוא ענף המלונאות. ידוע לי שגם בענף זה יש לך דריסת רגל רחבה נוסף על הענפים הרבים.. אז מה לך ולענף המלונאות?
בשנים 2016-2018 הייתי מנכ”ל רשת מלונות צביאלי,
רשת משפחתית שכללה 4 בתי מלון וחניון עצמאי.
רשת משפחתית הכוונה רשת בבעלות ובניהול משפחתיים?
נכון מאוד. הבעלים הוא גם המנהל, אימו מנהלת הרכש ובן הדוד הוא מנהל התפעול.
אם כן, מדוע הם החליטו להכניס אדם אחר שלא מהמשפחה?
שאלה מצויינת, הבעלים שהוא יזם מדהים ומצליח הבין שניהול זה מקצוע ולו זה פחות עובד ולכן הוא צריך מישהו מקצועי שינהל את המלונות שלו, מישהו שייקח את המלונות למקום אחר ולו יהיה פנאי לעסוק ביזמות.
מה הם הקשיים שעמדו בפניך בתחילת הדרך?
תבין, מדובר בחברה עם 5 נכסים שונים לניהול, ארבעה בתי מלון וחניון עצמאי, כל נכס בעל אופי אחר וסיפור אחר לחלוטין. המלונות רמת האחזקה שלהם לא היה מהמשובחות וניהול כוח האדם היה ניהול אינטואיטיבי. דבר שמוביל לאתגר משמעותי נוסף והוא הוצאת המשפחה מניהול הרשת. כלומר הבעלים ואימו, ולהכניס ניהול מקצועי ומקצועני המבוסס שיטות ושגרות ניהול מתקדמות.
אתגר נוסף, להגדיל את רווחיות הארגון תוך השקעות לא קטנות בהשבחת הנכסים.
בהחלט קשיים! איך התמודדת איתם?
בתי המלון דרשו שיפוץ נרחב ושינוי מראה עם מגבלות תקציביות משמעותיות, על כן בחודשיים הראשונים עסקתי בשינוי קוסמטי של המלונות.
לאחר מכן נכנסתי בעובי הקורה ברמה התפעולית והמנהלית, על מנת להגדיל את הרווחיות התפעולית.
מה באמת המקום של רווחיות תפעולית בסוג עסק שכזה?
הרווחיות התפעולית היא קריטית במלונות מפני שבסוף יש סף תפוסה. כמובן שהמטרה היא להגדיל מכירות ולמלא תפוסה, יחד עם זאת ההוצאות תפעול הן גבוהות מאוד. חסכון בהוצאות התפעול משמעותו שולי רווח גבוהים יותר.
אז איך עשית את זה?
בפועל הגדלתי את הרווחיות התפעולית בכ 30% ע”י שתי פעולות מרכזיות
שינוי מודל ההפעלה של בתי המלון
ייעול תהליכי העבודה עם בקרות חדשניות שפיתחתי כולל מערכת BI שפיתחתי במיוחד לרשת.
מה שינית במודל ההפעלה?
כאמור היו ארבעה בתי מלון וחניון. לשלושה בתי מלון הייתה מנהלת בתי המלון
ולבית המלון הגדול יותר + החניון היה מנהל בית מלון. כתוצאה מכך כל התהליכים בוצעו בנפרד, כל מנהל ניהל יחידת רווח והפסד נפרדת עם כל המשתמע מכך: גיוס, הטמעה והכשרת עובדים. הזמנות, ניוד עובדים, ניוד לקוחות, מכירות, שימור ושירות.
אחד הדברים הראשונים שעשיתי בתחום זה הוא מרכוז הניהול בנקודה אחת.
אני הפכתי להיות המנהל הכללי של כל המלונות. בנוסף, מנהל הפעול, מנהלת כ”א ורכש, מנהלת השיווק והמכירות עברו כולם לנקודת המטה לכל המלונות. זה יצר אחידות, הרתמות העובדים לאותה מטרה שהיא הרשת ולא בית מלון ספציפי וכמובן יעילות תפעולית ופיננסית, מה ששיפר את הרווח התפעולי כמובן.
מרשים! במה ייעלת את תהליכי העבודה ואיזה BI יצרת?
ייעלתי ע”י שיפור המערכת התפעולית לרבות ניהול הרכש. כלומר, עד הגעתי בחנו ביצועי רכש ע”פ שני פרמטרים: תפוסה וניסיון עבר. גם זה ע”פ תחושת הבטן של חשבת השכר שלא תמיד ידעה להבחין בשינויים שקראו בפועל.
כשהגעתי חשבתי איך אני מדייק את המערכת התפעולית עד לרמה שבו אני אדע על חריגות תקציביות שהם יותר מ 5%. פיתחתי מערכת BI שידעה לשאול כמה צפי אחוז התפוסה שלך (נתון שהמערכת המלונאית יודעת לתת בדיוק כמעט מושלם), או אז אדע לומר בדיוק של 100% כמה אקונומיקה מנהלת המשק צריכה. אני משתמש באקונומיקה כמטאפורה לכל המוצרים שבית מלון משתמש, לתפעול בתי מלון נדרשים מאות מוצרים, למטבח לניהול ניקיון החדרים ועוד.
רמת דיוק כזו חסכה לי למעלה מ 10% מהוצאת הרכש שלי.
לקראת סיום, אתה זוכר איזה משבר מעניין שניהלת? משהו רציני שהתעלית על הציפיות?
בוודאי! היה לי קרייסס רציני עם מערכות הקירור באחד המלונות. מערכות הקירור במלון מופעלות ע”י צ’ילרים היושבים בגג המלון. מדובר במערכות גדולות, מורכבות ויקרות. את הקיץ הראשון במלון המרכזי העברתי כאשר היה ברור לי שהצ’ילרים דינם לגווע בעתיד הקרוב, הם לא קיררו מספיק טוב והיה איתם לא מעט תקלות.
לקראת הקיץ שאחרי, ביקשתי מהבעלים אישור להחליף את המערכת – דבר שכרוך במאות אלפי שקלים אם מדובר במערכת חדשה. הבעלים לא אישר וכך הגעתי לקיץ רק עם תקווה שהצ’ילרים יחזיקו מעמד. כמובן שתקוות לחוד ומציאות לחוד. כבר בתחילת חודש מאי ביום שבת בבוקר, שני צ’ילרים הפסיקו לעבוד יחדיו. מהנדס מיוחד שהזנקנו בשבת קבע שאפשר לומר עליהם קדיש. ככה אני מוצא את עצמי עם מלון בתפוסה מלאה, קיץ ישראלי, יום שבת ומלון ללא מזגן.
תסריט הבלהות של כל מלונאי. תהליך רגיל של החלפת צ’ילרים יכול להמשך למעלה מחודש.
כבר ביום ראשון חרשנו את הארץ לאורכה ולרוחבה בלמצוא מערכת יד שניה
ואכן לקראת סוף היום מצאנו אדם שהיה חייב לפנות את המחסנים שלו עקב מבנה בלתי חוקי. למזלי אחד מגורמים המרכזיים היה הצ’ילרים. כבר למחרת היום סגרתי איתו עסקה, אחרי כמובן שבדקתי תקינות כשירות והתאמה. ביום חמישי מנוף כבר העלה את שני הצ’ילרים על הגג בזמן ש 5 מתקינים חיכו ועבדו רצוף כ 12 שעות לחיבור המלון שוב לקירור.
אם ביום שבת היו אומרים לי שאצליח לטפל במשבר חמור כזה שהשבית לי חצי מלון תוך 6 ימים הייתי שולח את האומר לבדיקת שכרות. כשאתה מוביל מערכת עלייך להיות במשבר מסוג זה מעשי ולהתרכז אך ורק בהשגת המטרה.
יפה מאוד! לסיום כרגיל שאלה בשביל הלקוחות שלנו. מה הם התהליכים שצריך מנכ”ל בחברה גדולה עם הוצאות תפעול ורכש גבוהות, לעבור על מנת שיצליח לייעל את התזרים ולחסוך בהוצאות?
כשאני מגיע לנהל מערכת מורכבת אני עושה דבר אחד מרכזי שמחולק לשניים
אני מתבונן
אני מתבונן בשטח, במציאות, בפעילות, כולל שיחות עם העובדים (לא רק מנהלים)
אני מתבונן במספרים.
בשלב הראשון אני מתחיל, כאמור, עם התבוננות על הפעילות. אני מתבונן על הפעילות ואוסף כמה שיותר נתונים ועובדות על הפעילות. מדבר עם העובדים על מה שקורה ועל דעתם (דבר שיעזור לכם בהמשך בעניין החיבור שלכם לשטח ולעובדים), אתם תופתעו לדעת כמה מידע הם אוחזים. אני קורא לזה השלב התמים, מכיוון שאני מגיע מבחוץ, אובייקטיבי לפעילות ולפרסונות ומתבונן בצורה אובייקטיבית על מה שקורה בארגון. נצלו את השלב הזה, הוא יכול לקרוא רק בשבועיים הראשונים להגעה שלכם לארגון, אחרי זה יש צפייה שתתחילו לפעול.
לאחר שהבנתי את הפעילות אני מתחיל לבחון את המידע שאספתי מתוך הדוחות הכספיים של הארגון, ברוב המוחלט של המקרים המידע נמצא שם. אם תדעו להבין את הסיפור שהמספרים מספרים לכם, אתם תגלו לא מעט דברים שלא ראיתם או לא שמעתם בשטח.
ואז כמובן אני מצליב את מה שראיתי בשטח, את ההנחות שהנחתי על סמך מה שראיתי עם נתונים ומספרים, עם העובדות כפי שהדוח הכספי מספר לי.
רק לאחר זה אני מתחיל לקבל החלטות עם עצמי לגבי צוואר הבקבוק שאיתו אני מתחיל. לרוב אם זיהיתם את צוואר הבקבוק שמעכב את הארגון, אתם יכולים להפוך את זה לתוכנית אסטרטגית ולתוכנית פעולה שתשפר את ביצועי הארגון.
