ממה שאני שמעתי, הגעת לתפקיד בזמן משבר מאוד גדול בבית הספר. תוכל לפרט?
אכן, המצב היה מאוד מאתגר.
נכנסתי בנובמבר 2014 במצב של כאוס ענק, המנהל הכללי המיתולוגי עזב. מדובר במנהל שעבד בבישולים מספר שנים כמנכ”ל ולקח את בית הספר כמה צעדים קדימה.
כאמור הוא עזב, כשברקע מרחפת עננה שהוא הולך לפתוח בית ספר מתחרה וכנראה ייקח את מרבית אנשי הצוות המקצועיים ואנשי המטה, דבר שייצר אווירה קשה בצוות הארגון.
ואכן כך היה, תוך כשלושה חודשים הוא לקח את מנהל מגמת בישול + מרצה מובילה וכוכבת הטלוויזיה בזמנו (שף סבינה), את סגן מנהל מגמת קונדיטוריה ומרצה בכירה במגמה, את רוב המטה לרבות יועצת לימודים בכירה, מנהלת השיווק ומנהלת תפעול בית הספר.
העזיבה נעשתה בכעס, דבר שהוביל לכך שהעברת השרביט הייתה פגומה ולא מספקת.
אל תוך הכאוס הזה הגעתי במסגרת תפקיד של יומיים בשבוע כמלווה מקצועי (ועדיין זה לא הפריע לי לשקם ולהוביל את הארגון לגבהים במהלך שנת 2015)
אוקי, אז בעצם הגעת למקום שיש לו שם אבל כל היחידה התפעולית ומי שבנה אותו כבר לא נמצא. איך בכלל הגעת לשם? מי קרא לך?
זה סיפור נחמד. בשנת 2011 למדתי בעצמי בבישולים. אותו מנהל מיתולוגי שמע עלי והתחברנו. בזמנו הוא ביקש ממני ללוות את החברה בשיפור מערך המכירות.
עזרתי לו וזה השאיר רושם עז על המחליפה שלו. היא זו שקראה לי לבוא ב2014.
סקרנת, מה זה עזרתי לו קצת?
שמתי לב שהיועצות לימודים לא קוראות לסגירה “אנחנו יועצות ולא אנשי מכירה”.
אז פתרתי את זה בדרך עקיפה. כל שיחת ייעוץ שמסתיימת במכירה, הלקוח מקבל ערכת כלים בשווי של 1500 ₪.
עכשיו לא הייתה להן ברירה אלא לקרוא לסגירה ולתת ללקוח את האופציה לקבל ערכת כלים.
רק בפעולה הפשוטה הזו מחזורי המכירות עלו.
יפה! פעולה קטנה לכאורה שמשנה המון! לאיזה תפקיד קראה לך המנכ”לית החדשה?
סמנכ”ל מכירות ופיתוח עסקי כמלווה עצמאי במתכונת של יומיים ליווי בשבוע, כאשר לעניין המכירות ניתן לי המנדט לבצע שינויים אסטרטגיים. בפועל מעבר למכירות הייתי יד ימינה של המנכ”לית וכל דילמה ניהולית היא שיתפה אותי ושאלה את דעתי.
אז מה באמת היו השינויים שעשית?
אתחיל דווקא מהסוף, הדברים שעשיתי למרות הסביבה הכאוטית שהייתה בתחילת הדרך, גרמו לכך שמחזור המכירות ב 2015 צמח ב למעלה מ 40% בהשוואה ל 2014 .
כרגיל, מדובר בהרבה שינויים ומספר תהליכים אספר לך על שניים מהם שהיו מאוד משמעותיים והיוו גורם מובהק לגידול שדיברתי עליו
הראשון היה פתיחת מוקד טלמיטינג
והשני היה שינוי מבנה מכירת הקורס
פתיחת מוקד טלמיטינג:
אחד הדברים הראשונים שזיהיתי היו ששיחות המכירה רובן התחילו ונגמרו בשיחות טלפוניות וכיוצא מכך היו עם אחוזי המרה מאוד נמוכים. הלקוחות שהגיעו לפגישה בבית הספר, היו לקוחות שדי סגרו את העסקה כבר בטלפון ורק באו לשלם. אני סברתי שיש ערך מוחלט בשיפור אחוזי הסגירה ע”י הבאת הלקוח לפגישה בבית הספר, שם הוא יוכל להפעיל את כל חושיו הרגשיים שיובילו אותו לסגירת עסקה. לראות, להיות נוכח בחלק מהשיעור, לתת לו להריח, לטעום, לגעת. לכן שכרתי את השירות של טלפנית שכל תפקידה הסתכם בלקבוע פגישות ליועצות בבית הספר. היא מילאה את היומן של היועצות בפגישות, כך ששיחות המכירה הטלפוניות התמעטו מאוד וכל שיחות המכירה התבצעו בבית הספר. הדבר היה חלק מרכזי בהגדלת המחזור השנתי ב 40% .
שינוי מבנה מכירת הקורס:
דבר שני שזיהיתי מהר מאוד זה שהכיתות בחלק השני של הקורס היו בתפוסה חלקית, סביב 70% (כיתה בתפוסה מלאה היא עם 16 סטודנטים). זאת אומרת שלקוחות קנו רק חצי קורס. שירדתי לעומקם של דברים, הבנתי שדרך ההתמודדות של היועצות עם ההתנגדות “יקר לי” הייתה: “טוב תקנה רק חצי קורס” (קצת מעל חצי מהמחיר המלא), דבר שפגם כמובן במחזור והוריד את רמת האנרגיה בכיתה כי בחלק השני של הקורס היו לעיתים רק 8-10 תלמידים.
מיד ביטלתי את האפשרות הזו לקול מחאותיהם של היועצות (ככה זה, אנשי מכירות לא אוהבים שינויים) “לא נמכור מספיק” “המתחרים כן נותנים” “נפסיד לקוחות” ועוד פנינים נוספות..
התשובה שלי לקוחה מבית הספר של yes, אם כך השוק נוהג אנחנו נחנך את השוק לנהוג אחרת, וכך אכן היה.
כמובן שליוויתי את המהלך בהדרכות והכשרות מתאימות.
בפועל, למעט ההתחלה שהייתה ירידה קלה בהכנסות (בעיקר בגלל ההתנגדות של היועצות) התוצאה הייתה מדהימה. לא רק שלא ירדנו במכירות, אלא זה היה חלק מהגדילה. עכשיו שיחת המכירה יותר איכותית ויותר חכמה ובכך הגענו לסוף השיחה עם טיפול מניעתי בהתנגדויות מחיר.
עליה של 40% במכירות וכל זה בזכות תשומת לב ושינוי קל בתהליכים! מה קרה עם המתחרים החדשים? הם לא נגסו לכם בצלחת?
ברגע שהמנהל שעזב, פתח את בית הספר המתחרה בשם ‘דנון’, הוא הבין שבגזרת איכות המוצר אין לו יותר מידיי מה לבשר ללקוח הישראלי, לכן הוא פנה לגזרת המחיר. לי היה חשוב להעביר לו מסר שבית ספר בישולים הוא מספיק חזק בכדי לעמוד בהוזלת מחירים ובסוף זה יהיה חבל לשני הצדדים, מכיוון שתחרות הוגנת רק מגדילה את השוק ויש עדיין מקום לשנינו בשוק.
ומעשה שהיה כך היה: רשמנו שני אחים לקורס בישול, מנהל מגמת בישול לשעבר הציע להם לעבור לדנון , בית הספר החדש, ונתן להם מחיר מאוד אטרקטיבי.
פניתי לבעלים של בישולים ודיברנו על כך שחייבים להעביר את המסר שתחרות לא תהיה בגזרת המחיר כי שם אנחנו יותר חזקים. קיבלתי אישור לפעול אגרסיבית במקרה הזה ואכן אני אישית פניתי לאח מקבל ההחלטה והצעתי לו אחד + אחד, אח אחד משלם השני לא – משמע 50% הנחה. הם כמובן המשיכו לקורס בבישולים והמסר עבר במלואו. בית ספר דנון יישר קו עם המחיר והבין שעליו להתחרות במגרש אחר, במגרש האיכות ושם כמובן נענינו לאתגר וייצרנו שיפור מתמיד במוצר.
אסיים בשאלה בשביל כלל הלקוחות שלנו. מה אתה ממליץ לבעל עסק לעשות ברגע שנכנס מתחרה חדש לשוק?
קודם כל לנשום, המשמעות העיקרית, לתפיסתי, של מתחרה חדש היא בעיקר האתגר שלי למתוח איברים ולשפר כל שריר גיד ועצב שיש לי בארגון.
לא מעט ארגונים שנכנסים לרוטינות ניהוליות די שומרות על הקיים, ברגע שנכנס מתחרה הוא בעצם מנענע את המקום הנוח שאני נמצא, קודם כל כמובן שאני ממליץ לעשות את זה כחלק משגרה ניהולית, יחד אם זאת וזה המסר המרכזי שלי, ברגע שמתחרה חדש נכנס אל תתעסק איתו ובמה הוא עושה (כן תבין אותו, את הפעילות שלו ואת הארגון שלו) תתעסק יותר במה אתה עושה ובמה אתה הולך להשתפר, תתעסק באיך אתה הולך להמציא את הארגון שלך מחדש, תהפוך להיות אתה המתחרה של הארגון הישן שלך, תחשוב שאתה פותח את העסק שלך מחדש מה היית משנה ותשנה.
תתעסק בך בשינוי שלך ובפריצת תקרת הזכוכית שלך, תמציא עצמך מחדש.
